Pierwsza analiza dotyczyła sieci marek, w ramach której sprawdziłem, jak prezentują się tzw. średnie krajowe (nie patrzyłem na indywidualne dane dealerów).

W wypadku drugiej analizy przyjrzałem się ankietom, które do Was wysłałem. Na bazie otrzymanych odpowiedzi zweryfikowałem, jak wygląda rynek. Pytałem o następujące dane za rok 2024: łączna roczna marża w dziale „używek”, liczba sprzedanych aut używanych, średnia miesięczna wartość stoku, a ponadto – liczba samochodów z drugiej ręki, którą liczył średnio Wasz stok, i łączna wartość obrotu działu.

Idąc dalej, przyjrzałem się też firmom z Listy TOP100 – wyciągnąłem odpowiednie dane i na bazie tego przygotowałem analizę obejmującą: wolumen, średnią liczbę sztuk, marżę, wskaźnik marżowości, rotację i wartość stoku. Podzieliłbym tu dealerów na grupy. Pierwszą stanowią dealerzy, którzy sprzedają samochody do 500 szt., 1 lub 2 tys. szt., drugą – firmy, które generują już wolumen powyżej 2 tys. szt. (najwięcej było dealerów, którzy sprzedawali do 2 tys. aut rocznie).

Ważne: chciałbym, żebyście nie skupiali się na wskaźniku marżowości czy rotacji, tylko na porównaniu marży uzyskanej w skali roku w stosunku do jednomiesięcznego kosztu stoku, stanowiącego Wasz stały koszt inwestycji w samochody używane.

Wyciągnąłem średnie dla każdej z perspektyw. Pierwsza – skupiająca się na sieci marek – jest najniższa, ze średnim wynikiem na poziomie około 238 samochodów, średnią miesięczną wartością stoku liczącą około 6 mln zł i marżą w wysokości około 2 mln zł. Średnia liczba aut na stoku wynosi natomiast około 46.

Dane ankietowe wskazują z kolei na średnią sprzedaż około 549 aut, średnią miesięczną wartość stoku na poziomie około 9 mln zł oraz marżę w wysokości około ponad 3 mln zł. Uśredniona liczba aut na stoku to zaś około 102.

Trzecia grupa to analiza TOP100. Średnia dla całej grupy była tu najwyższa: wolumen na poziomie około 1,1 tys. aut, marża – niespełna 7 mln zł, średnia miesięczna wartość stoku wynosząca ponad 16 mln zł i średnia liczba aut na stoku – około 182.

Czego mi w tym wszystkim zabrakło? Kontrolujecie wolumeny, marże, wskaźniki marżowości, koszty – ale brakuje odpowiedzi na pytanie, jaki macie zwrot z inwestycji.

Ten zwrot z inwestycji to ROI, którego nie należy mylić z wynikiem finansowym w porównaniu do kosztów inwestycji – to marża aproksymowana do 12 miesięcy, którą dzielimy przez średnią miesięczną wartość stoku.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie, gdzie powinniśmy być, musimy najpierw wiedzieć, jaki jest nasz benchmark. Cel benchmarkowy wynosi 100 proc. Dealerzy, którzy działają w omawianym aspekcie profesjonalnie, walczą o co najmniej 100 proc., dlatego że są kraje w Europie, które sztucznie podwyższają benchmark nawet do 150 proc. (ale tak naprawdę KPI-owy benchmark wynosi 100 proc.).

Na umieszczonym poniżej wykresie widzicie, jak wygląda to według analizy sieci marek. Widzimy tu ROI od 5 do maksymalnie 50 proc. Wynik na poziomie 50 proc. to w ramach całej sieci na pewno sukces, choć trzeba pamiętać, że nie patrzymy tutaj już na sieć, tylko na własne dealerstwo.

Analiza Listy TOP100 pokazuje zaś wskaźnik zwrotu z inwestycji na poziomie 35–47 proc.

Patrząc na średnie z trzech perspektyw, dostrzegamy, że najniższa jest w całej sieci dealerskiej danej marki (31,7 proc.), wyższa z ankiet (36,9 proc.) oraz najwyższa w wypadku całej Listy TOP100 (43 proc.).

Konkluzja jest więc taka, że mamy ewidentnie potencjał pod kątem poprawy rotacji. Jasne, że każdy rok przynosi nowe wyzwania. Dziś w wybranych markach występują duże problemy z samochodami, które zostały sprzedane 3 lata temu, bo ich obecna cena jest często za wysoka w stosunku do tego, co oferują aktualnie producenci. Ale to są zawsze sytuacje przejściowe, które pojawiają się i znikają. Niezależnie od sytuacji, dealer powinien wiedzieć, jak zarządzać swoim biznesem. Dlatego uważam, że macie szansę na wyższą rotację.

Jeśli zwiększycie rotację, to zmniejszycie tym samym koszty stokowe i uzyskacie „w masie” wzrost marży (nie chodzi o procentowy wskaźnik). Co więcej, sprawicie, że zwiększy się wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI), a dzięki temu – efektywność finansowa i wynik finansowy (pamiętajcie: ten powstaje z różnicy między marżą a kosztami).

Wspomnę o jeszcze jednym – bardzo ważnym z punktu widzenia psychologicznego – aspekcie. Gdy zobaczycie, że Wasi szefowie działu „używek” potrafią zarządzać zwrotem z inwestycji, będziecie zdecydowanie bardziej otwarci na dalsze świadome inwestowanie w ten dział.

Zastanówmy się, jakie działania powinniście wprowadzić, aby zbliżyć się do 100 proc. ROI. Jeden z kluczowych elementów stanowi rotacja, która powoduje, że jesteście w stanie wygenerować większą – nie jednostkową, ale skupioną w „masie” – marżę. Większa rotacja pozwala na większą elastyczność w zakresie marżowości, bo nawet jeśli niektóre auta będziecie sprzedawali ze stratą, to przy większej rotacji pokryjecie związane z tym koszty. Co więcej, spadnie Wam oczywiście koszt inwestycji.

Chciałbym, żebyście spojrzeli na swój plac samochodów, na którym macie ograniczoną liczbę miejsc. Każde z nich ma w jednostkowej marży swoją wartość – i choć jest ona różna w przypadku indywidualnej sprzedaży, to przy statystycznej marży będzie stanowiła konkretną wartość, na przykład 5 czy 10 tys. zł.

Co uzyskacie, jeżeli – tak jak na załączonym obrazku – weźmiecie jedną linię, na której jest 10 stanowisk, i z tej linii będziecie sprzedawali 10 razy w roku auto ze statystyczną marżą na poziomie 8 tys. zł (co przyjąłem jako 10 proc. w stosunku do średniej wartości pojazdu)? Rotację na poziomie 10 (36), wolumen w skali roku wynoszący 100 aut, marżę liczącą 800 tys. zł, co w porównaniu do wartości średniomiesięcznego stoku stanowi 100 proc. zwrotu z inwestycji (ROI).

Natomiast jeśli będziecie sprzedawali 7 razy w roku (52) z każdego pola, to będzie trudno uzyskać Wam marżę taką samą, jaką pokazałem w poprzednim przykładzie. To proste: jeżeli firma nie rotuje samochodami, to później nie jest w stanie uzyskiwać dobrych marż. Ale tu dalej założyłem, że uzyskujecie 10 proc. Wartość wygenerowanej marży wyniosła zatem 560 tys. zł i, porównując ją do wartości inwestycji, daje to 70 proc. ROI. Co ważne, wolumen aut wynosi tylko 70.

Analogicznie: jeśli pozwolicie na rotację wynoszącą 5 (73), to z każdego miejsca, które macie przygotowane do sprzedaży aut, zarobicie odpowiednio mniej. W tym konkretnym przypadku ROI wyniesie 50 proc. Są firmy, które dochodzą do 50 proc. Ale czy widziałem dealerstwa, które uzyskują więcej? Absolutnie tak.

Co – patrząc na przedstawione miejsca – musiałby zrobić dealer, aby mieć 100 proc. ROI, przyjmując rotację na poziomie 5? Potrzebna byłaby sprzedaż samochodów znacznie drożej. W tym konkretnym wypadku konieczne byłoby uzyskanie 16 tys. zł z każdego auta. To jest niemożliwe. Ile takich „złotych strzałów” jesteśmy w stanie mieć w ciągu roku? Bardzo niewiele.

Wiadomo, że dealerom zależy też na wolumenie. Jeśli weźmiemy zaś pod uwagę, że przy rotacji 5 firma chce dalej sprzedać te 100 aut, to czego wówczas potrzebuje, zakładając, że nie podniesie już marży? Potrzebuje dwa razy tyle miejsc ekspozycyjnych. Postawi wtedy, zamiast 10 aut w ciągu jednego miesiąca, 20 – i tak będzie w każdym kolejnym miesiącu. Z tych 20 samochodów miesięcznie sprzeda w skali roku – przy wspomnianej rotacji 5 – 100 „używek”. Dealer uzyska wolumen sprzedaży, ale jego ROI spadnie do 50 proc.

Jak powiązać to wszystko z zadaniami szefa działu? Warto zastanowić się nad tym, czy do wskaźników, za które już odpowiada, nie włączyć ROI i powiązać go z systemem wynagrodzeniowym. Dlaczego? Ponieważ zwrot z inwestycji zawiera wszystkie elementy – wolumen, marżę, wynik finansowy, jakość oraz inne wskaźniki – plus rotację. Uczcie zatrudnione osoby, jak mają pracować, żeby zwrot z inwestycji był jak największy. Zastanowiłbym się nawet nad „zwykłymi” pracownikami. Chodzi mi o wprowadzenie parametru uzyskania procentu zwrotu z inwestycji przez cały dział.

A jak wyliczyć wskaźnik zwrotu z inwestycji? Ułatwia to specjalny kalkulator. Dealer określa w nim wolumen sprzedaży, który chce uzyskać w kolejnym roku, średnią wartość samochodu oraz wartość rotacji, na przykład – w zależności od swojego potencjału – 6 lub 7. Wylicza następnie średni miesięczny stok w sztukach (przykładowo 60). Jeśli podzieli liczbę aut przez rotację, to wyjdzie mu, ile statystycznie musi mieć miesięcznie samochodów na stoku.

I na tej podstawie firma może wyliczyć wartość stoku i przyjąć, ile należałoby wypracować w zależności od zwrotu z inwestycji, którą dealer chce mieć na określonym poziomie. Jeśli interesuje go 100 proc., należy przyjąć 5 mln 700 tys. (to jest to, o co walczy firma) i następnie podzielić je przez liczbę aut. Wyjdzie wówczas średnia wartość generowanej marży. Możemy ją zamienić na wartość procentową. Dzięki temu dealer będzie wiedział, jakie są cele dla kierownika oraz pozostałych pracowników.

To od Was zależy, czy będziecie zarządzać wskaźnikami. Pamiętajcie, że jest to forma domknięcia efektywnego zarządzania działem. Bez odpowiedniego liczenia nie będziecie mieli wiedzy i informacji, w jakim stopniu zarabia Wasz kapitał, co może poskutkować obawami przed inwestowaniem w dział „używek”.