Jedną z nich pozostaje segment aut niskoemisyjnych. W 2025 roku zarejestrowano blisko 44 tysiące elektryków, co przełożyło się na 7 procent udziału w rynku osobówek i dynamikę wzrostu przekraczającą 160 procent. Na taki rezultat niewątpliwie wpłynął jednak program dopłat „NaszEauto”, w ramach którego złożono niemal 40 tysięcy wniosków. Program, którego budżet wyczerpał się w pierwszych miesiącach bieżącego roku, i którego kontynuacji na razie nikt nie przewiduje.

Nie oznacza to oczywiście załamania popytu na BEV-y, ale powtórzenie ubiegłorocznego wolumenu – a tym bardziej dynamiki – wydaje się mało prawdopodobne.

W całej tej układance kluczową rolę odgrywają jednak marki z Chin. Temat szerzej omówiliśmy podczas poprzedniego reportażu, dlatego tutaj przypomnimy jedynie najważniejsze liczby. W 2025 roku sprzedaż aut chińskich producentów zbliżyła się do poziomu 50 tysięcy sztuk. Plany na rok 2026 są już zdecydowanie bardziej ambitne i oscylują wokół 150 tysięcy aut. Realne? Nieszczególnie, ale już podwojenie dotychczasowych wolumenów chyba nikogo by nie zaskoczyło. 

Nasuwa się jednak pytanie, czy sprzedaż marek chińskich oznacza wzrost całkowitego wolumenu rynku, czy jedynie redystrybucję popytu? W tym drugim przypadku rosnąca siła brandów zza Wielkiego Muru oznacza większą konkurencję o tę samą pulę klientów, co będzie miało kluczowe znaczenie w kontekście ambitnych planów importerów. Jeżeli Chińczycy sprzedadzą realnie około 100 tysięcy aut, to pytanie brzmi: czyim kosztem?

Wyliczając potencjalne faktory zmian, nie można w końcu zapomnieć o reeksporcie, który przez lata stanowił swoisty „bufor” dla rynku. W latach poprzedzających wybuch pandemii reeksport stanowił nawet 10 procent łącznej liczby rejestracji nowych aut. Dziś mówimy raczej o poziomie 1–2 procent, co oznacza, że zniknął mechanizm pozwalający w przeszłości „upłynnić” nadwyżki wolumenu. W efekcie niemal cała zaplanowana sprzedaż musi zostać wchłonięta przez popyt krajowy. A to w warunkach rosnących celów narzucanych przez importerów oznacza dodatkową presję na realizację planów.

Skoro omówiliśmy czynniki ryzyka, spójrzmy na skalę rozbieżności. Oficjalna prognoza Samaru zakłada, że liczba rejestracji sięgnie niespełna 700 tysięcy nowych aut, wyraźnie mniej w zestawieniu z planami importerów przekraczającymi w sumie 800 tysięcy sztuk. Nawet po ich urealnieniu otrzymamy wolumen bliższy 740 tysiącom pojazdów. Różnica między oczekiwaniami a estymacją rynku sięga więc w zależności od prognoz od kilkudziesięciu do ponad stu tysięcy samochodów.

Na tym etapie pojawia się fundamentalna kwestia: czy poziom sprzedaży wynika z realnego potencjału rynku, czy z jakości procesu i zdolności przejmowania klientów? Jeżeli tegoroczny wolumen zamknie się w granicy 700 tysięcy aut, będzie to oznaczało, że poruszaliśmy się w granicach potencjału zakupowego branży. W takim układzie sprzedaż będzie odbywała się w ramach istniejącego tortu. Wzrost jednych będzie zatem oznaczał spadek drugich.

Ale nawet jeśli sprzedaż zbliży się do 740 tysięcy aut, presja nie zniknie. W obu scenariuszach mechanizm działania branży będzie zatem mocno zbliżony: realizacja planów będzie opierać się nie na dodatkowym popycie, lecz na przejmowaniu klientów. A to siłą rzeczy doprowadzi do rabatów, spadku cen transakcyjnych i erozji marży.

Przyjrzyjmy się wykresowi przedstawiającemu rentowność netto stu największych grup dealerskich w latach 2018-2025. Jeszcze w 2023 roku branża mogła cieszyć się z zyskowności na poziomie 2,55 procent, ale po okresie obfitości zostało niewiele, zaś w ubiegłym roku dealerzy operowali na średniej rzędu 1,57 procenta. 

W tym czasie spadała także marża brutto na sprzedaży nowych aut, która w grupie TOP100 skurczyła się o 0,4 punktu procentowego, z niecałych 6 procent do około 5,6 procenta. Niby niewiele. Niestety malejąca procentowo marża nie była jedynym zmartwieniem dealerów. Zwróćmy uwagę na tabelę obrazującą średnią wartość transakcyjną netto nowego auta, która w okresie ostatnich dwóch lat znalazła się na minusie. Zmiany – 0,01 procenta w 2024 roku i 0,8 procenta w 2025 – nie są może znaczące, ale przy coraz niższej marży ich efekt staje się bardziej odczuwalny dla firmowych portfeli. 

Co zatem realnie pozostaje dealerom w sytuacji, w której wolumen jest pod presją, a marża na nowych autach maleje zarówno procentowo, jak i nominalnie? Oczywistą odpowiedzią nie jest dalsze obniżanie ceny – w wielu przypadkach przestrzeń cenowa i tak wyznaczana jest przez realizację planu i bonus importerski. Pole manewru po stronie samego rabatu jest ograniczone.

Jeśli szans na poprawę sytuacji nie znajdziemy w segmencie samochodów nowych, zwróćmy uwagę na pojazdy używane, a konkretnie – trade-in. Mechanizm, który w wielu firmach nadal jest traktowany wyłącznie jako element pomocniczy, nie zaś centralny punkt konstrukcji całej transakcji. 

A to właśnie w tym miejscu znajduje się przestrzeń do odzyskania części utraconej marży. Nie poprzez zmianę cennika, lecz poprzez zmianę konstrukcji rozmowy z klientem – z ceny katalogowej na wysokość dopłaty. Różnica jest subtelna, ale jej konsekwencje finansowe mogą być istotne, zwłaszcza, że w większości przypadków sprzedaż nowego auta i odkup używanego wciąż funkcjonują operacyjnie jako dwa odrębne procesy.

Swoje doświadczenia w temacie wymiany auta opowiedziała na platformie LinkedIn klientka, która – jak sama pisze – „Właśnie testuje na własnej skórze procesy w polskich salonach”. Według niej „w 9 salonach na 10 temat odkupu w ogóle nie został poruszony przez sprzedawców.”

Jedną z uwag autorki postu dealerzy powinni szczególnie mocno wziąć do serca:

„Możliwość sprawnego pozbycia się dotychczasowego pojazdu może być czynnikiem decydującym o tym, czy sfinalizujemy transakcję TU, czy pójdziemy TAM, gdzie ktoś zdejmie nam problem z głowy.”

Co ważne, opisany przypadek nie jest odosobniony. Podobnej sytuacji doświadczył w ostatnim czasie jeden ze współautorów reportażu, który chciał zostawić w rozliczeniu swoje trzyletnie auto. Odpowiedź sprzedawcy zmroziłaby każdego dealera:

„Szczerze? Najlepszą cenę dostanie Pan, sprzedając auto samemu na rynku.”

Na tym rozmowa się skończyła. Uwaga sprzedawcy, przekazana najprawdopodobniej w dobrej wierze, oznaczała jednak „oddanie” drugiej transakcji bez żadnej walki. 

Nie jest to przy tym kwestia jednej wypowiedzi. To sygnał, że trade-in w wielu przypadkach funkcjonuje jako opcja dodatkowa, a nie jako centralny element rozmowy z klientem.

Posłużmy się głosem z pierwszej linii – należącym do doradcy sprzedaży w marce KIA.

„Odkup, z perspektywy doradcy sprzedaży, to 90 procent szansy na utratę transakcji. (…) Idziesz po odkupowca i patrzysz, jak nieświadomie niszczy cały owoc twojej pracy, propozycją niższą o 20 procent niż cena rynkowa. Po co mam myśleć globalnie, że sprzedaż pociągnie za sobą serwis…”

I tu widać sedno problemu. Sprzedawca rozliczany jest z nowego auta. Nie z całej transakcji. Nie z wartości klienta w czasie. W tak ustawionym systemie odkup staje się ryzykiem, a nie narzędziem. I nie ma w tym złej woli pracownika. To kwestia konstrukcji procesu i motywacji.

Potwierdzeniem opinii handlowca jest perspektywa klienta, który wprost opisuje swoje doświadczenie, nie pozostawiając wątpliwości, jak odebrał sytuację:

„Salon na odkup proponował kwotę 30.000, a finalnie sprzedałem auto za 45.000. (…) Jak dla mnie ta różnica nie usprawiedliwia żadnego przygotowania i innych kosztów”.

Dokładnie tak widzi to klient. Nie przez pryzmat rotacji stoku czy kosztów przygotowania, lecz przez różnicę w wysokości 15 tysięcy złotych. W takiej sytuacji handlowiec wie, że temat odkupu może rozsadzić całą rozmowę. Naturalną reakcją staje się więc próba wyłączenia go z procesu. I w ten sposób koło się zamyka.

Co ważne, punkt widzenia obu stron jest całkowicie zrozumiały.

Sprzedawca rozliczany jest z marży na nowym aucie. Nie chce stracić klienta i nie widzi własnego interesu w podnoszeniu wyceny odkupu. Klient z kolei patrzy na ogłoszenia i widzi cenę rynkową. Nie chce „oddawać” 15 tysięcy złotych, bo to dla niego realna strata.

Problem nie leży więc w ludziach. Leży w konstrukcji procesu. W praktyce bardzo często nie mówimy bowiem o trade-inie, lecz o odkupie traktowanym jako osobna usługa. Nowe auto sprzedawane jest w ramach budżetu jednego działu. Używane – drugiego. To dwa odrębne wyniki, dwa systemy motywacyjne i dwa, sprzeczne ze sobą, interesy. 

Źródłem tego podziału są konstrukcje bonusów wolumenowych, premie handlowców, KPI działu nowych i używanych. W ramach jednej decyzji klienta powstają więc dwa, nie zawsze spójne, cele finansowe. Efekt jest przewidywalny. Handlowiec nowych często nie chce „otwierać” tematu odkupu, bo wie, że może on zniszczyć sprzedaż. Dział używanych nie chce „dopłacać”, bo pogorszy swój wynik. 

Tymczasem klient podejmuje jedną decyzję. Nie analizuje, ile zarobi dział używanych, ani jak rozliczany jest handlowiec nowych. Zadaje jedno pytanie: ile musi dopłacić, żeby wyjechać nowym samochodem?

Niski wskaźnik sukcesu transakcji zamykanych w ramach trade-inu nie wynika zatem z braku klientów czy braku kompetencji. To systemowy efekt silosów finansowych. Dziś dealer zarządza dwoma wynikami. A powinien zarządzać jedną sumą. 

Wróćmy do konkretnego przykładu: W 2013 roku Citroen uruchomił akcję, w ramach której klient mógł otrzymać do 8 tysięcy złotych wsparcia przy oddaniu auta w rozliczeniu. Dealerzy oceniali mechanizm jako bardzo skuteczny – transakcji było więcej, klienci reagowali, wymiana przyspieszała. Te same pieniądze, które w innych okolicznościach trafiłyby do rabatów, bonusów wolumenowych czy wsparcia marketingowego, zostały skupione w jednym miejscu – w dopłacie do wymiany. 

Akcja się sprawdziła, ale nie stała się standardem. Po jej zakończeniu wrócił stary podział: na rabat, na bonus, na marketing. Mechanizm, który przez chwilę spinał transakcję w jedną dopłatę, zniknął. Sęk w tym, że w praktyce nie zmieniło się… nic. Cały czas mówimy bowiem o tej samej puli środków, którą dealer ma do dyspozycji dziś. 

Jeżeli te środki nadal będą zarządzane w silosach, trade-in pozostanie dodatkiem. Ale jeżeli staną się częścią wspólnego budżetu transakcyjnego – otrzymamy narzędzie, które pomoże nam chronić marżę w warunkach wojny cenowej.

W modelu wspólnego budżetu zarządzamy bowiem sumą. Nie patrzymy, jaka część marży pochodzi z auta nowego, jaką część generuje „używka”, a jaką finansowanie. 

Nie pytamy: „Ile zarobię na nowym?”

Pytamy: „Ile zarobię na relacji z klientem?”

Przenieśmy to na realne dane jednego z polskich dealerów. W segmencie aut nowych w 2025 r. firma generowała średnio 6,1 tysiąca złotych marży na aucie, 2,6 tysiąca na finansowaniu i 1,6 tysiąca na ubezpieczeniu. W „używkach” było to odpowiednio 2,4 tysiąca, 1,6 tysiąca i 665 złotych. Tak zsumowana wartość marży wyniosła ponad 15 tysięcy złotych. 

Z perspektywy klienta podana suma nie ma żadnego znaczenia. Znaczenie ma natomiast kwota dopłaty przy wymianie auta. W analizowanym przypadku średnia cena sprzedaży nowego samochodu wynosiła około 113 tysięcy złotych, a średnia wartość auta przyjmowanego w rozliczeniu – 56 tysięcy złotych. Łatwo policzyć, że kwota dopłaty wyniosłaby 57 tysięcy złotych i to właśnie ją powinniśmy zakomunikować klientowi.

W rezultacie, jeśli zajdzie taka potrzeba i klient będzie na przykład oczekiwał większej kwoty odkupu dealer może przesunąć część środków ze wspólnego „worka”, tam gdzie sytuacja wymaga domknięcia. Ale taki manewr będzie możliwy tylko w przypadku, gdy dealer jest w stanie zarządzać całą sumą.

W tym momencie trade-in przestaje być kosztem. Staje się narzędziem ochrony rentowności. A są rynki, na których to już norma. 

Wzorcowy przykład stanowią tu Stany Zjednoczone oraz Wielka Brytania, gdzie bariera między działem aut nowych i używanych na poziomie rozmowy z klientem jest obecnie mocno zatarta. 

Przekonaliśmy się o tym osobiście, odwiedzając amerykańskie salony. Już na wejściu usłyszeliśmy pytanie: „co dzisiaj od Was odkupię?”. Odkup nie był dodatkiem do procesu. Był jego punktem wyjścia.

Który z naszych handlowców zaczyna rozmowę w ten sposób?

Dalsze etapy procesu są jedynie konsekwencją tej logiki. Handlowiec równolegle prowadzi rozmowę o nowym aucie oraz samochodzie klienta. Zbiera dane, buduje relację, rozpoznaje oczekiwania i przekazuje komplet informacji do kierownika sprzedaży.

I to właśnie kierownik – odpowiadający za oba segmenty – kalkuluje różnicę dopłaty, przekazując swoją decyzję handlowcowi. Ten z kolei wraca do klienta z gotową ofertą i w określonych ramach negocjuje jej warunki, koncentrując się na domknięciu całej wymiany. Proces jest więc podzielony operacyjnie, ale decyzja finansowa zapada w jednym miejscu. 

I taki model rzeczywiście działa, bo w USA odkupem kończy się nawet 80 proc. transakcji. Nad Wisłą o takich wartościach mało kto może myśleć. 

Trafną diagnozę bolączek polskiego trade-inu postawił zresztą David Spisak, były menedżer branżowego giganta, Grupy AutoNation. Według doświadczonego menedżera w Polsce trade-in nie funkcjonuje na poziomie systemowym, a dealerzy za bardzo skupiają się na nowych autach, jako podstawowym źródle zarobku.

Tymczasem zdaniem Spisaka „Nowe samochody są jak bufet w kasynie. Przyciągają klientów do środka, ale prawdziwe pieniądze zarabia się gdzie indziej”.

Przedstawiciel amerykańskiego rynku przekonuje, że transakcje uwzględniające trade-in generują istotnie wyższy łączny zysk, zaś różnica może sięgnąć nawet 40 procent. W rezultacie przesunięcie części kwoty na wyższą cenę wykupu nie jest dla dealera finansową stratą, tylko inwestycją, która szybko zacznie się spłacać.

Marża nie powstaje bowiem na jednym produkcie – to cały łańcuch wydarzeń w cyklu życia pojazdu, zaś dealer sprzedając auto używane, staje się „producentem” własnego bonusu.

A w jaki sposób większa liczba aut używanych pozyskanych w ramach trade-inu może wpłynąć na rentowność firmy? Spójrzmy na symulację opartą na danych wspomnianego wcześniej polskiego dealera.

W 2025 roku firma osiągnęła rentowność netto na poziomie 1,9 procenta, przy wskaźniku sprzedaży aut używanych do nowych na poziomie poniżej 0,2. Innymi słowy – na każdy używany samochód przypadało pięć nowych. 

Przy zachowaniu obecnych parametrów marży, bez zmiany wolumenu nowych aut, bez dodatkowych kosztów, wzrostu zatrudnienia czy ingerencji w budżet marketingowy, już sam wzrost wskaźnika używane/nowe do poziomu 0,6 skutkowałby zwiększeniem rentowności o pół punktu procentowego do 2,4 procenta. 

Skąd bierze się poziom 0,6? W przypadku tej konkretnej firmy wystarczyłoby, aby każdy handlowiec kończył trade-inem trzy z dziesięciu transakcji sprzedaży nowych aut. Jest to więc zadanie całkowicie wykonalne. 

A to wciąż wariant ostrożny, nieuwzględniający ani możliwego 40-proc. wzrostu wyniku na łączonej transakcji, o którym mówił David Spisak, ani faktu, że każde dodatkowe auto używane powiększa park samochodowy dealera, generując przyszłe przychody serwisowe. Mówimy więc o poprawie rentowności wyłącznie dzięki zmianie struktury sprzedaży – przy zachowaniu obecnych parametrów operacyjnych.

A jak to wdrożyć? Szkolenie handlowców nie wystarczy. Transformacja wymaga zmiany systemu wynagradzania, struktury księgowania, ale także nowej kultury organizacyjnej.

Na koniec dnia wolumen jest pochodną rynku. Marża na nowych samochodach jest pochodną producenta. Ale sposób zarządzania trade-inem jest pochodną decyzji właściciela. To jedyny element układanki, który jest w pełni po naszej stronie.

Klient i tak wymieni samochód. Pytanie tylko, czy zrobi to u was – i czy zarobicie na całym procesie, czy tylko na jego fragmencie.